濟(jì)南物流公司：開(kāi)扒：每日優(yōu)鮮能笑到最后么？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時(shí)間：2018-06-20 10:31:31
經(jīng)過(guò)一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數(shù)能否在打擊對(duì)手時(shí)刀刀斃命？
當(dāng)問(wèn)及對(duì)每日優(yōu)鮮的觀感之時(shí)，有投資人對(duì)虎嗅表示，“這是一家迷之難以描述的公司。”
成立不過(guò)三年，在外界眼中，這家公司的模式已經(jīng)妖精般蛻變了幾回，每一回都能給自己貼上熱門(mén)標(biāo)簽，比如O2O、生鮮電商，再比如——新零售。
2017年，資本的寵兒每日優(yōu)鮮完成了一系列大動(dòng)作：上線便利購(gòu)并完成分拆，單獨(dú)融到2億美元A+B輪融資；做上游供應(yīng)商招募計(jì)劃；升級(jí)會(huì)員業(yè)務(wù)，等等。除此之外，公司母體在年初就搞定了C輪、C+輪累計(jì)3.3億美元融資。2014年底成立，2015年4月微信商城正式上線，2017年8月，每日優(yōu)鮮宣布其單月?tīng)I(yíng)收突破2.8億元，月訂單量300萬(wàn)，一線城市全面盈利?？此瞥煽?jī)可喜，然而整個(gè)生鮮電商、新零售賽道上，分明群狼環(huán)廝，誰(shuí)能笑到最后，尚無(wú)從判斷。經(jīng)過(guò)一輪輪淘洗的每日優(yōu)鮮，都有哪幾把板斧？這些招數(shù)能否在打擊對(duì)手時(shí)刀刀斃命？不久前，虎嗅精選與每日優(yōu)鮮COO孫原進(jìn)行了對(duì)談，隨后，結(jié)合其他采訪，我們將其撰寫(xiě)成專供虎嗅精選黑卡會(huì)員閱讀的深案例。原文近8000字，這里是縮減版本：
一、每日優(yōu)鮮的核心邏輯
對(duì)于外界的評(píng)價(jià)，每日優(yōu)鮮COO孫原并不認(rèn)同。
“從公司創(chuàng)辦開(kāi)始，外部市場(chǎng)就一直在經(jīng)歷各種浪潮，從O2O熱潮、生鮮電商熱潮，到生鮮死亡小組、新零售浪潮，市場(chǎng)在三年時(shí)間變了四股浪潮，所以你就覺(jué)得我們這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)好像是在蹭著不同的熱點(diǎn)。”在她看來(lái)，每日優(yōu)鮮在做的事，是一以貫之的；所遵循的，是中國(guó)消費(fèi)領(lǐng)域供給端和需求端的變革趨勢(shì)與邏輯。在認(rèn)真研究了用戶的4種需求“多、快、好、省”之后，每日優(yōu)鮮將核心目標(biāo)鎖定在“快”和“好”上，并為此做了三件事情。
第一是前置倉(cāng)。
做前置倉(cāng)的想法其實(shí)在創(chuàng)業(yè)之初就開(kāi)始了。“我們從2015年4月就開(kāi)始想嘗試這樣的解決方案，當(dāng)時(shí)想的沒(méi)有這么清楚，包括建多大、覆蓋多遠(yuǎn)、是當(dāng)日達(dá)還是一小時(shí)兩小時(shí)達(dá)，等等。到8月份，這個(gè)模式已經(jīng)可以清晰繪制，邏輯上實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，之后馬上建了第一個(gè)倉(cāng)。因?yàn)榍爸脗}(cāng)的便捷性，每日優(yōu)鮮目前實(shí)現(xiàn)了普通訂單2小時(shí)送達(dá)、會(huì)員1小時(shí)送達(dá)的效率，因此可以在配送過(guò)程中全面“去冷媒”。目前已經(jīng)在全國(guó)20個(gè)城市鋪設(shè)1000多個(gè)前置倉(cāng)。
第二是貨柜（架）。
2017年6月，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)上線。說(shuō)起做無(wú)人貨柜（架），曾斌曾經(jīng)開(kāi)玩笑談到，當(dāng)時(shí)有一家無(wú)人貨架公司把架子鋪到了每日優(yōu)鮮的辦公室，他發(fā)現(xiàn)后頓時(shí)樂(lè)了：?jiǎn)押?，這敵人都已經(jīng)打到家門(mén)口了。但他轉(zhuǎn)念一想，敵人也太大意了，竟然忽視了每日優(yōu)鮮這個(gè)強(qiáng)敵。
做生鮮生意就是如此，擁有供應(yīng)鏈、采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的玩家，在零售端必然有著先天優(yōu)勢(shì)。于是，受到啟發(fā)的每日優(yōu)鮮，快速上馬了無(wú)人貨柜（架）
第三是選品。
前置倉(cāng)、無(wú)人貨柜（架）解決的是用戶對(duì)“快”的需求，而精選、優(yōu)選主要解決用戶在“好”上的需求。每日優(yōu)鮮在選品上的策略是，以吃切入，圈定十幾個(gè)品類，每個(gè)品類向下都可以做相應(yīng)的精細(xì)化產(chǎn)品。目前每日優(yōu)鮮共有1200左右SKU，未來(lái)將會(huì)控制在2000左右。這個(gè)SKU數(shù)，是每日優(yōu)鮮經(jīng)過(guò)測(cè)算得出的，首先品質(zhì)要足夠好，其次，還能利用自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)砍掉中間環(huán)節(jié)成本，做到直采直送。孫原指出，這個(gè)量級(jí)既能基本滿足用戶日常消費(fèi)需求，又能夠做到優(yōu)選品質(zhì)。
二、3招殺手锏能否刀刀斃命？
盤(pán)點(diǎn)一下每日優(yōu)鮮做生鮮電商的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短，越來(lái)越近地觸達(dá)消費(fèi)者，另一方面在全品類下再做精選，力圖覆蓋更多消費(fèi)需求。這套打法的確能夠自圓其說(shuō)，不過(guò)，像所有的商業(yè)習(xí)題一樣，實(shí)際操作起來(lái)，仍有很多現(xiàn)實(shí)困難。生鮮電商和日用品電商最大的區(qū)別就在于品類。高損耗率導(dǎo)致生鮮電商需要一邊保證后端強(qiáng)大供應(yīng)鏈，一邊快速擴(kuò)大品牌影響力，吸引供應(yīng)商和用戶在平臺(tái)上黏著、沉淀，用高復(fù)購(gòu)抵消損耗，才能生存。因此，每日優(yōu)鮮從創(chuàng)立之初，就需要用補(bǔ)貼的方式來(lái)快速拉動(dòng)流量。
“燒錢(qián)砸市場(chǎng)”對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)并非行不通，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，這到底是不是一個(gè)能砸出來(lái)的市場(chǎng)，也即，用戶這一需求是否未來(lái)只能在你一家平臺(tái)上得到滿足。每日優(yōu)鮮目前的選品策略主要是“爆款邏輯”，主打“人無(wú)我有、人有我優(yōu)”戰(zhàn)術(shù)。
今年1月份每日優(yōu)鮮的19.9元爆款車(chē)?yán)遄樱屆咳諆?yōu)鮮刷了一波存在感。孫原告訴虎嗅，目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿下了電商當(dāng)中車(chē)?yán)遄悠奉惖暮艽蠓蓊~，即便是當(dāng)時(shí)的19.9元低價(jià)爆款，事實(shí)上都是賺錢(qián)的。“根源就在于低毛利。”孫原說(shuō)，每日優(yōu)鮮花了3年時(shí)間，打磨車(chē)?yán)遄拥闹辈稍搭^，由此建立起比較堅(jiān)固的護(hù)城河，“所以我們才能打出這樣的價(jià)格，別人跟不了。”
這套打法能夠在一定程度上保證產(chǎn)品的“優(yōu)選”度，但是SKU豐富度終究是個(gè)bug。每日優(yōu)鮮堅(jiān)持認(rèn)為，在選品上，做減法比做加法難，“做加法除了給供應(yīng)鏈、物流增加一些負(fù)擔(dān)之外，就選品本身并沒(méi)有體現(xiàn)出專業(yè)度，無(wú)非是照單全收嘛。”
再來(lái)看每日優(yōu)鮮引以為豪的特色：前置倉(cāng)。
前置倉(cāng)的成本控制一直是業(yè)界頗有爭(zhēng)議的一點(diǎn)，對(duì)于每個(gè)倉(cāng)的日單量是否覆蓋成本這事兒先按下不提，單從外部環(huán)境看，前置倉(cāng)這種模式發(fā)展2年多，已不再算是獨(dú)門(mén)絕活，而逐漸成為行業(yè)標(biāo)配。競(jìng)品易果生鮮、百果園、天天果園等都已經(jīng)有較大投入和顯著成效，天天果園甚至打出了上海地區(qū)29分鐘送達(dá)的“瞬時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù)，在區(qū)域單點(diǎn)突破，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。由此看來(lái)，前置倉(cāng)業(yè)已成為生鮮電商/線下店所要比拼的重頭戲之一，各家除了要加速跑馬圈地占地盤(pán)，還得厲兵秣馬，看誰(shuí)能將前置倉(cāng)運(yùn)營(yíng)得更加精細(xì)化、效率更高、成本更低。
除了前置倉(cāng)，無(wú)人貨柜（架）也是去年每日優(yōu)鮮重點(diǎn)描繪的一個(gè)新場(chǎng)景。踩著新零售的風(fēng)口，無(wú)人貨架去年著實(shí)火了一把，然而轉(zhuǎn)年，就“涼涼”了。仔細(xì)研究無(wú)人貨架領(lǐng)域目前融資額度排在前列的幾家，不難發(fā)現(xiàn)背后的“巨頭戰(zhàn)隊(duì)”邏輯。果小美和猩便利按投資方可以分別歸到阿里系和美團(tuán)系，哈米背靠有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的易果生鮮，也間接屬于阿里系。而每日優(yōu)鮮便利購(gòu)顯然成為騰訊在無(wú)人貨架領(lǐng)域的新卡位。
作為拆分之后獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的子公司，每日優(yōu)鮮便利購(gòu)的入口小程序與每日優(yōu)鮮App、小程序相互獨(dú)立。從線下點(diǎn)位鋪貨、優(yōu)惠力度來(lái)看，也與每日優(yōu)鮮主商城有著不完全相同的打法。對(duì)于每日優(yōu)鮮曾描繪的“顛覆社區(qū)菜市場(chǎng)”，擊穿“主婦”人群的場(chǎng)景，無(wú)人貨柜（架）承載了另一個(gè)使命，即基于建筑物級(jí)別最后100米的連接。
不過(guò)，從用戶體驗(yàn)端來(lái)看，每日優(yōu)鮮的無(wú)人貨柜（架）還做不到“千柜千面”。筆者通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，在虎嗅與每日優(yōu)鮮望京總部的貨架上，堆放的是幾乎完全一樣的商品。這說(shuō)明，貨架的選品、配送還是標(biāo)準(zhǔn)化的輸出模式，盡管每日優(yōu)鮮在選品上推出了大數(shù)據(jù)測(cè)算，但從貨架的運(yùn)營(yíng)來(lái)看，要做到反應(yīng)迅速靈敏，恐怕仍需時(shí)日。不過(guò)好的一點(diǎn)是，其補(bǔ)貨確實(shí)稱得上及時(shí)，補(bǔ)貨人員也會(huì)跟公司前臺(tái)核對(duì)貨損，這在無(wú)人貨架運(yùn)營(yíng)方面，已算難得。“零售確實(shí)沒(méi)有什么秘密，也沒(méi)有更多模式上的顛覆。”孫原坦承。“無(wú)非是比別人做得深、做得好。”
三、自有品牌會(huì)是一根好拐杖嗎？
盡管生鮮電商是投資人和業(yè)界眼中最后一片藍(lán)海，然而行業(yè)屬性導(dǎo)致，這門(mén)生意做起來(lái)著實(shí)不容易。生存的壓力逼迫每日優(yōu)鮮們必須不斷調(diào)整策略，比如，為了擴(kuò)充SKU數(shù)量，提升利潤(rùn)率，許多主打“生鮮”招牌的電商平臺(tái)，都會(huì)逐步試水零食、熟食品類，甚至?xí)暇€與餐飲相關(guān)的生活日用品，譬如廚具、牙膏等等。如同網(wǎng)易嚴(yán)選一般，或許每個(gè)電商平臺(tái)都有一顆逆向整合供應(yīng)鏈、做自有品牌的雄心。
每日優(yōu)鮮也不例外。它打爆的第一款自有品牌，是摩奇桃汁。除了摩奇之外，每日優(yōu)鮮還通過(guò)后端整合供應(yīng)鏈研發(fā)了花香口感的老東京酸奶、鹵味，甚至還開(kāi)始布局熱柜，推出了便當(dāng)，其目的就是在豐富SKU的同時(shí)，利用熟食的高毛利提高利潤(rùn)。通常來(lái)說(shuō)，自有商品毛利非常高，這也是從711到Costco都大力推廣自有品牌商品的重要理由。不過(guò)，有一點(diǎn)需要注意，自有品牌或者新晉品牌要想活得好，這個(gè)渠道本身是需要足夠強(qiáng)勢(shì)的。如何能讓用戶對(duì)平臺(tái)自有品牌形成認(rèn)可，也是一場(chǎng)曠日持久的品牌攻堅(jiān)戰(zhàn)。
不僅如此，每日優(yōu)鮮還面臨幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)：
首先，其整套商業(yè)模型比較適合在一二線城市進(jìn)行復(fù)制，若想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會(huì)遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強(qiáng)力狙擊。“三四線城市的社區(qū)生鮮價(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力，每日優(yōu)鮮就顯得太貴了。”一位投資人感慨道。而這意味著，每日優(yōu)鮮的用戶群體數(shù)量基本是既定的。
其次，盒馬鮮生、超級(jí)物種，乃至京東的7fresh這類真正意義上打通線上線下的新零售不惜重金燒錢(qián)換市場(chǎng)，線下運(yùn)營(yíng)這個(gè)重頭戲一旦被他們玩轉(zhuǎn)，其創(chuàng)造出的勢(shì)能是前置倉(cāng)類公司所無(wú)法比擬的，屆時(shí)這些新零售大玩家也會(huì)給每日優(yōu)鮮造成明顯的分流壓力。
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